■ 从范围上来看：数字化正融入到企业转型的各个方面，驱动企业产生高效、生产智能、流程优化与供应链协同等转变；
■ 从技术视角看：更多前沿数字技术被应用到企业的核心业务场景，成为企业破局的关键，例如人工智能、区块链、下一代信息技术、游戏引擎技术、音视频通讯技术；
■ 从创新视角看：越来越多企业开始不满足于单纯对旧有业务模式的优化与改良，而是希望借助数字技术对产品、服务与商业模式进行重构，实现倍增式创新。
然而对于现阶段是否适合数字化转型、转型时又会遇到哪些问题、数字化转型的具体路径等“黑匣子”问题仍需被讨论。
本期DW数智行研，精选德勤、毕马威、埃森哲等多机构数字化转型模型，一起来解锁传统企业数字化转型、高质量发展的密码↓↓↓
没有以上各个方面的高效协同，很难真正实施成功的数字化转型战略。这也是我们经常谈到数字化转型首先是战略思路、运营思维层面的转变，其次才是数字化技术的应用和支撑。
针对以上6方面的核心能力，每个能力从动态发展阶段来考虑，德勤公司又将其分为了认知、探索、应用、系统化、全面转型5个阶段，从而构成完整的能力框架模型：
毕马威的零售数字化转型核心框架指出，零售数字化能力建设必须以构建顾客与品牌的高效链接、重塑增长方式、创造增量价值为“一个目标”；将深度运营顾客、重新定义“货”和“场”、促进“跨边拉动效应”作为“三大抓手”；从产品、价格和营销、顾客体验、无缝安全交易和敏捷供应链四个角度构建“四轮驱动”；加快构建“双模”式技术平台和内部组织能力的“两层地基”，并积极通过推动数据分析能力和外部生态合作体系升级，打造“双模”式“双向支柱”。
基于核心框架，毕马威构建了零售数字化转型能力模型——“智链企业”，从数字化运营、驱动、基础、组织和生态系统五个领域定义了零售数字化的“八大能力”。“八大能力”又可分解为40个子能力指标，对数字化转型必须构建的能力体系提供准确可行的定义。
具体能力框架模型如下：
由于该框架偏零售行业，可以看到更加强调了产品创新，产品创新和客户体验方面的内容。而对于组织、技术架构、全渠道驱动交互，数据洞察基本也在前面讲数字化核心内容的时候都强调过。
前者关注的是如何以数字技术优化流程、提升企业敏捷性等。后者关注如何借助数字技术打造新的收入来源，例如用新技术提升消费体验、制定新的定价模式等。
例如零售商沃尔玛的一项数字化行动目标就是提升营销精准度，为此该公司在创新和优化算法的基础上建立了一个新的搜索引擎，通过分析消费者历史搜索习惯和社交模式为其推送最感兴趣的商品。这一搜索引擎的使用为沃尔玛带来了10%－15%的交易量提升。
对于企业数字化转型，在明确目标后，企业必须展开更为深刻的内部变革，从观念到能力都需要新的变革。具体的数字化转型路线图参考：
新的数字技术层出不穷，企业需要明智决策投资于哪些数字技术和能力。而打造数字化企业和赢得数字消费者应是企业关注的两大重点领域。
为打造数字化企业，企业应当借助产业物联网、人工智能、敏捷创新等数字技术对其运营进行改造升级，提高内部运营效率。为赢得数字消费者，企业需要摆脱原有的产品驱动型发展方式，真正了解客户显性和隐性诉求，提供与客户个性化需求密切相关的解决方案和用户体验。
比如一家日本连锁便利店采集并分析了来自全球4000万忠实用户的数据，用以优化营销投资方案和改善货架空间分配及利用率，该项目为其带来125万美元的利润及超过1.25亿美元的年收入增长。
这些报告虽然形式有一些差异，但是内容有很多相通的部分，比如都重视组织、文化、管理等，强调客户体验，强调创新，对数字化带来的成果比较关注。
如果说对以上标准有何什么补充，我感觉在对于数字化机理的解读，相信这些大的咨询公司在提供给客户的资料里面一定会有，我在这里就相当于帮助强调一点。
OPENAI的经验告诉我们：这一次，数字化的本质，是算到拿到，算到才能拿到，甚至是算到就能拿到。计算的创新和突破，是这一切成为现实的基础。
在各个领域，可能都要想一下自己究竟要算什么拿什么，拿是我们希望的结果，算是我们的手段，仿真就是一种计算，仿真就是模拟可能和和理的存在，因为，存在就是合理，合理性一般会体现为一个数学公式，这个公式就是存在的条件和原因。
计算创新，给对这个共识进行高速度、低成本、实时求解带来的突破。而这些成果，还会再次用到芯片的设计，从而让优势有了复利效应。
有了计算的创新和新的解决方案，我们在工作中再也不是说到做到，拍脑门、拍胸脯、拍屁股，而是计算。此时，提出拿到目标和计算的核心问题，成为一种关键能力。
希望更多领域，更多人能接受跟上这样的逻辑，让每个领域都能被ChatGPT的光线照到。
“知”比“行”难，没有正确深刻的“知”，不会达成有效的“行”。除了对技术趋势和手段的基本认识理解之外，“知”应该是组织自上而下，从战略及业务入手，既要充分认识数字化趋势的宏观影响，也要确认通过数字化运营达成的目标–体现在业绩、效率等具体指标上的，这些目标要可分解，分步骤完成。在此过程中，涉及到组织、文化、业务流程的优化和转变，都应该有与目标关联的步骤，在深刻坚定“知”的基础上，走正确的路，结果一定会达成。
与同伴共同推广的“数字化运营成熟度模型” 提出”认知为种”，包括：最高领导层的数字化理论认知形成战略共识——对数字化趋势和背景、数字化与经营结果的认知、数字化执行；中层管理者的认知和投入承诺——充分理解数字化总体决策、中层理解目标和充分培训、中层的职责和授权合理清晰等等。
三个报告中，毕马威针对C端零售行业的分析框架印象尤为深刻，因为行业具体，目标明确，故环节相对完整，读者诸君可藉此举一（行业）反三（各行业）。
在大数据、算法进步的条件下，在多年实践观察以及业界陪跑经验的基础上，多家外资咨询公司推出了“数字化运营成熟度模型”，国内也有了DO-CMM数字化运营能力成熟度模型。
对于已经在一定程度上实现了数字化运营的中大型企业而言，有了立足第三方标准去对标、找差的机会；对于亟需数字化转型的中小型企业而言，也几乎是第一次，有了立足第三方标准、再去充分结合自身资源与能力进行探索完善的机会。
在相关标准的赋能、加持之下，相信未来会有越来越多的中国企业站在数字经济之巅。
