首先需要说明的是，这里说的“三个世界”概念，分别指的是数字世界、物理世界和意识世界。在计算机技术诞生之前，人类只有意识和物理两个世界。自从计算机互联网诞生，一个新的世界产生了，就是数字世界，商业的发展，组织的运营，就是三个世界的事情。
客户的需求源于意识世界，商家在物理世界里面或数字世界里满足客户的需求，从而达成交易，完成价值的创造和交换。管理者的思考，在意识世界，执行者的工作，在物理世界产生，管理者的意图得以实现，世界因此而改变。
其次，需要解释一下本文语境下的“数字世界”，指的是由互联网和移动互联网连接技术，以及云和端构成的整体架构，而不是孤岛式、局部的数据化，这种特征会导致数据闭环的形成以及协同机制的改变，从而本质上导致了经营的管理模式的变化。
借用曾鸣教授的理论，数字化的过程就是联、互、网的过程，联网、互动、形成一个网络，在此之上有网络效应和数据智能，就是数字化的本质的特征。
衡量特定组织运转状况的四个底层逻辑，分别是规模逻辑、速度逻辑、品质逻辑、成本逻辑。这么说，大家不容易理解，但是如果对应着我们在评价一个电子商务客户体验的时候常说的“多、快、好、省”，这四个要素就不难理解了。
为理解方便，这里把组织局限到商业性组织，对两个相同的商业模式组织，如果这四个要素的本质性、系统性差异，就会带来了本质的竞争优势。比如一家电商可以做到多、快、好、省，而另外一个电商只能做到好，前者就有系统性的竞争优势。
数字世界的商业，和在物理世界或意识世界的商业，有着本质不同的要素逻辑。
先看看数字世界和物理世界规模逻辑上的差异。在利润基础上做大，是每个生意背后企业家的愿望。但是在线上做电商，“双11”期间，十万、百万、千万的用户，同时“涌进”一个线上“商城”，技术上要做的事情不少，但是加带宽、服务器是主要的工作，也是主要的成本项；如果是线下，你无法期望或想象同时有数万消费者涌进一个商场，如果这样的情况出现，不是需要多少营业员的问题，而是需要的是警察来维持秩序。线上数字世界的规模逻辑是不一样的。
再看看数字世界和物理世界在速度逻辑上的差异。把一个消息由人在物理世界中送到40公里之外，就算是一个马拉松选手，最快三个多小时；即使采取目前最快的运输工具，也需要十分钟左右的时间。但是在数字世界中，可以做到基本没有时延到达。数字世界的速度逻辑和物理世界也不相同。
现在看看数字世界和物理世界在品质逻辑上的差异，在工业生产中，品控是非常关键的环节，为此需要有人在物理世界，使用肉眼来进行品控，发现瑕疵，防止次品出厂。但发现并不十分有效，人需要培训，人有情绪，人会疲倦，所以人工的品质控制，一道不行来两道，两道不行三道。但是到现在，00后的游戏世界长大的人，已经不愿意做这么辛苦的工作了。如果你用工业用照相机转到数字世界，这样的数字化的眼睛不仅没情绪，不知疲倦，而且看得快、看得准、看得久，这是物理世界和数字世界在品质上的差异。
最后看看数字世界和物理世界在成本逻辑上的差异，一个小小的便利店，成本项目数千项，每项进行50%的成本优化，放在数千项目的大环境下，也不会有太多的改变。所以成本控制，在物理世界，是超级复杂的一件事。但是如果到数字世界，成本就是服务器、带宽、技术人才几个要素，线上对线下构成了结构性的优势，也会让成本管理有本质的差异，在四个要素上进行成本管理，和在1000个要素上进行成本管理，完全是两个概念，这就是成本逻辑的差异。
以上数字世界和物理世界四个逻辑的差异，不仅仅是本质的差异，而且这种差异有可能会叠加，这样就让数字化的企业更加实现了对纯线下业务的竞争优势。从电子商务相对线下商城的业务看，成本的要素和规模的要素，很可能就是同时出现的，而且在品质要素中，千人、千时、千面的推荐系统，又完胜线下的千人一面的质量体验。
这就是这些年阿里、京东、拼多多，你方唱罢我登场的原因。国外的亚马逊、Ebay实现如此快速增长和市值爆炸式成长，也是因为数字世界里面的规模、速度、品质、成本逻辑的巨大差异。
在物理世界，协同需要在现场进行，跨空间、跨时间、多人数的协同是很难的，一个大楼的建设，甲方、乙方、咨询方、施工方，只能在物理蓝图和监理的机制下来协同，涉及施工、后期维护的挑战不言而喻。
但是在数字世界，特别是互联网云端结构下，在一个数据库和相关的应用软件的支持下，这种协同跨角色、跨时间、跨空间进行，一个大楼，在没有设计出来的时候，就是需求方、供应方施工方不断协同进行，各种调整、变化很容易进行，这种协同跨角色、时间、空间进行，是一种生产方式的创新。
此外，在物理世界，通常是硬件或软件构成了用户体验，如果一个用户体验需要改进，就要换新的硬件或软件，如果多个产品上下游影响，这个调整的就变得更加困难。在线上，迭代变得简单，最终用户的使用，设计者可以及时看到，而各种调整的结果的因果关系就清晰了，这样数据实现闭环，往往是硬件平台化，软件定义用户体验，软件用户是不是喜欢，可以做AB测试，不断试错迭代，这样的机制，让产品越变越美，用户越来越满意，也是一种生产方式的创新。
应用类的互联网产品，外国产品在中国打不过本土的产品，正式因为迭代机制的优势被本土互联网公司发挥到了极致。而外企的经理人机制，让国外的互联网公司适应中国本土的产品迭代变得难以进行，迭代机制没有被调动起来，输掉市场在情理之中。
需要注意的是，我们很多的企业都已经是在线下运营多年，数字化的方向做了很多尝试，有时候也禁不住别人的忽悠，做了各种各样的数字化，比如，建个网站，做个企业号，做个抖音号、小程序，但是他们很快发现，这些并不解决问题，甚至造成了更多的协同的问题，也增加了很多的成本。
所以，任何一个行业的数字化，都有可能需要注意外部服务者提供的服务和硬件的条件，数字化的本质是以上生意逻辑的优势的借用，以及生产方式的优势的实现，而不是为数字化而数字化，不是建个网站、做个APP，做个快手号或抖音号，二是借助所有的工具，结合自己的生意特点，合理地选择线上和线下的边界，最终实现成本、速度、质量、规模的优势，而且，充分利用两个机制，实现领先。
这样的案例很多，比如罗振宇在年度演讲中讲到的南城香的数字化，其实就是针对客户的线上表达的需求，充分借助和放大外卖的销量，进行数字化的管理，充分地实现了规模化和成本的优势。其结果是，美团增长十倍，南城香也增长十倍，这样的数字化就是真的数字化。
南城香的这个过程，重新盘点梳理自己的三个边界，即新环境边界、新客商边界、新人机边界。而正是这样全景的视野，加上以终为始，依照规模、速度、品质、成本为最终考量标准的数字化，才是系统化的数字化的过程。
本文首次刊载于《客户世界》2020年9月刊
