人力资源管理数字化的路径与模式 | DW数智观点

我国企业在数字化建设方面仍处于摸索阶段，较为成熟的应用领域主要集中在销售、配送以及生产、采购等领域，人力资源管理等职能领域数字化程度不深刻，也不成熟。那么，如何进行人力资源数字化的建设与转型呢？追本溯源，可以从人力资源管理基本问题以及其在组织中扮演的角色入手，并结合数字化技术发展演进来寻找相应的路径与模式。

首先，人力资源管理关注的基本问题涉及“人”“事”以及“人做事”，后者指与工作、工作方式、工作效率等相关联的事项。其次，人力资源管理数字化既要考虑承接组织数字化战略落地执行，对企业主营业务及数字化开展进行有效支持，还要由下而上从整体上打造数字职场、引领数字文化、驱动数字战略，并倡导和管理变革。最后，从技术与应用层面上，人力资源管理数字化还要考虑信息化、数字化、智能化发展的进程，以及能够运用的数字化工具与方法，企业在数据管理方面的选择与作为。

综上，人力资源数字化的建设与转型有三条逻辑路径——横向上的基本人事活动路径、纵向上的战略选择路径以及深度上的数字化技术演进路径（见图1），每条逻辑路径下蕴含若干典型模式。

有了这些多样化数据源所生成的大规模、复杂的、非结构化的大数据，管理者就能对每位员工进行多方面的数字刻画与分析，如知识技能、人岗匹配、潜能潜力、关系网络、离职倾向等，从而精准地进行诸如人才盘点与规划、个性化管理与激活等活动。

有些人力资源软件是基于云SaaS、平台PaaS的。基于云SaaS或平台PaaS的人力资源软件能够通过人员数据、业务数据、外部环境数据的大循环分析，突破“孤家寡人”和自我小循环的局限，使得决策更客观、更科学。

集成云平台还能实现企业内的知识分享，员工可以利用电脑、手机终端登录访问，获取资源的同时也共享自己的知识与智慧。由此，员工就拥有了一个集合了大量前沿信息、最新政策、最佳实践经验的数据平台。

最后，企业人力资源管理集成云平台能友好地支持员工自助化和线上、远端操作，方便企业和员工应对诸如新冠疫情等突发事件，同时还有助于员工平衡工作、家庭和生活。

其次，运用数字化技术能够实现对人员、职位、业务等全方位的关联性分析，使人力资源管理规划控制、管理组织、决策干预、服务支持等活动更为精准化、个性化。

在规划方面，企业可对人才存量、结构和流动流失等数据进行分析、动态推演，确定关键人才需求，并结合外部人才市场情况，对关键人才提出引进和培养的预警。同时，根据员工期望调查，制定更前瞻的人员管理规划，解决供给错位、人员高流失等问题。

在招聘选拔方面，大数据分析和人工智能可以帮助管理者构建优秀人才画像和知识图谱，搜索企业人才数据库以及招聘平台中申请人信息，快速比对，做出匹配度评估，智能推荐匹配度高的候选人。

在绩效和用人等日常管理方面，强大的数字化系统能够精确制定排班计划，能够跟踪员工工作完成、项目推进情况，能够采集分析员工出勤数据，能够收集分析员工工作态度、情绪等动态数据，还能分析员工各绩效指标完成情况，发现缺陷，制定切实可行的新绩效指标。同时可分析存在绩效差异的原因，并结合员工的职业兴趣、能力和素质，提出人员调岗建议，实现人岗动态精准匹配。

在培训与发展方面，人工智能和大数据可以为员工量身定制个性化培训计划与学习方式，智能推送学习课程以及应该参加的项目或轮岗等信息，助力员工全面成长。

在薪酬与福利管理方面，除了可以根据员工的偏好选择个性化薪资组合和福利计划外，企业还可以通过人工智能技术寻求薪资设计与激励的“最优解”。一旦发生错配，管理者能够更为精准、智能地实施管理干预与调整。

在员工关系管理方面，人工智能机器人能够回答诸如薪资、管理政策、未使用的假期、今后的培训安排等员工关心的问题，还能预测员工流失的可能性及流失的原因，从而更精准地实施挽留，减轻员工突然离职带来的负面影响。当然，快速审查劳动合同，发现纰漏，提出预警，对人工智能技术而言更是“小菜一碟”。除了预警可能发生的劳动争议外，系统还能对发生的劳动争议给出最优解决方案。更重要的是，人工智能和大数据还可以帮助企业迅速启动对员工实施诸如EAP、关爱等干预行动，这样使得员工关系管理工作更为精准和智能，企业劳动关系更为和谐稳定。

首先，要大力培育数字化人才，建设一批具备数字化意识与数字化能力的员工队伍，引领和培育员工数字化思维，帮助企业更敏锐地洞察数据机会，提供数字产品与服务，强化企业数字化核心能力。企业不应仅仅成为数字化人才的被动需求者和使用者，而应是培育发展社会数字化人才的主战场或练兵场。

其次，打造数字化职场、云工作环境，提升员工数字体验。数字化职场由数字化设备设施、数字化技术、数字化人才及团队、数字化工作、数字化管理构成，它是一个通过通讯、数字技术将人与人、人与物、人与活动、企业内部和外部链接起来，科技感强烈的、业务及人员协同的、高效率的工作环境。因此，人力资源管理者要高瞻远瞩，以打造数字化职场，提升员工数字化体验为使命，积极筹划、架构与创新，而不是简单地引进几个人力资源软件解决眼前的痛点。

最后，引领数字文化，促进数字化变革。数字化职场更需要一个透明度高的、生态的、注重跨界链接、共享的、结果导向的、协同的以及去中心化的数字型生态组织和企业文化，这需要通过数字化去架构和设计，也需要通过数字化去领导和垂范，更需要通过数字化去推动和变革。

根据上述数字化技术演进，通常认为，从信息（数字）化到数据化再到智能化，是循序渐进、逐级迭代演化的。

首先，信息技术是数字化基础。信息化能够帮助管理者将业务经营和职能管理活动透过信息系统固定下来，数据沉淀下来。数字化是信息化的升级和优化，它将模拟信息、复杂多变的信息转化为可以度量的数字，并进行数字化处理。数字化能够更有力地整合资源，可以进行数字特技和图像处理，而且数字信息稳定、精确、传输快而可靠。

其次，大数据驱动外部和内部管理是这个时代的必然要求，人力资源管理数字化也不例外。大数据及其分析技术有着海量数据、深度关联数据、数据挖掘、数据聚类，以及基于逻辑关系建模和强大数据分析等特征，而且针对大多是非结构数据这一特点，又结合了分布式储存、云计算等技术，算法算力都非常强大，能够帮助管理者透过数据挖掘深层次的管理问题、未知风险和市场机会，有力支持管理者决策和业务拓展。

最后，作为数字化高级形态的人工智能，虽伴有争议，但随着相关伦理原则的完善，众多国家已将人工智能及人工智能治理明确为国家发展战略，众多行业受到云计算、人工智能、物联网等技术的深刻影响，数字化、智能化程度有了质的飞跃，企业人力资源管理数字化、智能化发展更要借人工智能技术的翅膀遨游天空。

预估困难并投资人才。空间演进上，要打破人力资源数据孤岛和“烟囱式”IT架构，将人力资源管理数字化与企业其它业务（譬如研发、生产、采购、销售、配送等）的数字化关联协同，解决因数据割裂导致的智能决策有限的瓶颈，实现多场景、全过程整合管理，通过强大的数据中台和智能支持，快速搭建前端新业务场景与团队，让人力资源管理更直接为业务服务。要解决由此带来的技术困难、衔接协同和管理复杂度等问题，除了需要高昂的软硬件投资、复杂的计算系统外，还需要一众数字人才。

更新认知并稳步推进。人力资源管理数字化建设乃至组织数字化战略推进要求企业各级经营管理者对数字化、大数据、智能化有正确认知和深入理解。当然，在充分认知和了解基础上，经营管理者仍需抓住重心，找准瓶颈问题、痛点问题、关键问题，以未来更高需求为导向，逐级领导和推动人力资源管理数字化进程。

迭代管理模式。伴随数字化、智能化进程推进，员工自我管理将大行其道，权威专断型领导将被抛弃，民主型、服务型领导将受欢迎。企业需要的管理者应具备环境洞察与战略能力、组织建构能力、市场洞察与客户能力，以及利用数字数据创新管理的能力。对员工的要求，除专业和自我管理能力外，也同样需要懂数字化技术，知晓数据建构与分析，了解数据应用的伦理与道德。