数字化转型都说是“一把手工程”，为什么讲“一把手工程”？对“一把手”有什么要求？毛基业教授根据近年来的企业调研，跟大家分享自己观察到的“一把手”领导数字化转型的行为。
一方面，中国有全球最大的移动互联网、全球最大的网购群体、全球最大的移动支付的群体，以及全球最发达的消费互联网，催生了一批互联网巨头有国际竞争力。我们有全球领先的金融科技、全球领先的数字化营销、最多的人工智能应用场景、最大的大数据以及最活跃的区块链应用、最多的区块链风险投资等等，以及一个创新生态，这些都是创新的机会。
另一方面，中国的工业互联网其实是低于全球平均水平的，数字经济在工业增加值的占比上低于世界平均水平，比德国差不多低了一半，这就是我们未来的机会。我们工业互联网和全球最大的消费互联网叠加化学反应会产生什么结果？这就是我们今天数字化转型的背景。
第一，大家对它的必要性毋庸置疑。今天所有人都认为数字化转型是不可逆转的趋势，很多企业家都认为如果不转型，五年之后可能就不再有机会了。但是，数字化转型也是马拉松工程，像西门子这样的公司持续转型已经有二十年了。
第二，每个行业都出现了一些行业标杆，或多或少地成功完成了数字化转型，已经不存在无人区了。今天我们看物美、美的、伽蓝这些企业都拥有全球独一无二的创新，每个行业都有了行业标杆。第三，每个行业都有了数字化转型的赋能者，包括阿里、腾讯、华为等互联网或高科技企业，利用自有的云计算进行数字化转型，给其他的产业赋能，像美的、海尔、三一重工、友达等传统企业自身转型获得成功后，也对外输出数字化能力，给更多的企业数字化转型提供了非常有利的土壤。
我们进一步看一下实际转型的现状。在麦肯锡的全球调研中发现，800家企业中，70%以上的企业启动数字化转型，但是其中的71%仍然停留在试点阶段，都在做0到1的探索。85%的企业试点停留的时间超过一年以上，迟迟不能实现规模化推广，没有真正产生价值，也说明了它的难度。
在数字化转型中，三一将百亿巨额的投资放进去，美的也是一年几十亿上百亿的砸进去，这样大手笔的投资，如果“一把手”对数字化转型没有足够的认知，不下这个决心，这个是无从发生的。
2018年前，梁稳根放出豪言壮语，“数字化转型三一要么翻船要么翻车”。美的做632数字化项目时，“逢山开路，遇水搭桥”的决心也是来自“一把手”，这个决心必须是对数字化转型有非常深刻的了解。
下决心还不够，数字化转型成功的企业会形成新的蓝图、新的愿景。比如，碧桂园希望做成科技型企业，用广东最好的机器人团队做未来“无人工地”；新希望提出“五新”概念，新人、新组织、新技术、新模式等等。凡是做转型做得好的企业，一定会从新的使命，新的愿景开始。现在，所有人都认识到数字化转型的结果：所有企业都会变成科技企业。
其实很多企业都是这样，数字化转型做了一段时间，就会发现工业互联网其实是非常复杂的体系，机器、设备、流程等方方面面都缺乏统一标准、高度个性化，要求团队下沉。因此，每一个事业部，每个工厂都需要自己的数字化转型团队。
要顺利实施数字化转型，数字化人才和技术同等重要。不管是企业的发展规划，还是执行，都需要人才的支持。所以，通过适当的基础结构、采用合适的技术和加强员工的参与，数字化转型将会有很好的商业意义。
没有人才转型，数字化转型将难以实现。然而，在当今最关键的技术方面提升你的人才技能，不仅会给企业带来成功的数字化转型，还会帮助企业维持这种转型。专注于使技术团队的学习优先级与业务需求保持一致，将有助于企业的数字化转型项目站稳脚跟。
要认识到数字化转型是一项马拉松工程。从学习开始，一切变革从人开始，人的改变，从理念的飞跃开始。有了这个理念才会有决心，才敢大手笔投入，才会有新的使命，才会有新的愿景。
学习触发了认知的改变、愿景蓝图的改变、路径的制定。“一把手”核心转型行为就是打造学习型组织，重构组织，改变人。
领导自己学，然后是高管团队学习，再到中层低层培训、全员学习。学习型组织之后再进行机构调整和人的转型，新人引入、老人的提升、人力资源部出面组织考试和考核、董办跟踪。将原有机构进行结构调整，成立流程再造办公室、再造团队，先优化流程，在顺畅的流程上再做数字化。
信息化和数字化有什么区别？有非常本质的区别。在做信息化、做ERP的时候，是“一把手”工程，“一把手”要支持；但数字化转型仅支持是不够的，“一把手”要引领，甚至要亲力亲为。我看过很多成功的企业家，包括汽车之家、伽蓝、友达等，都是“一把手”将自己平时学习到的好的东西带到企业中，给企业技术提建议，与技术沟通。
有些企业需要“小步快跑”，有些企业是“大步快跑”。
这就是我给大家分享的“一把手”在数字转型中起的作用。简单来说，就是从学习开始，从人的转变开始，从架构调整、文化来做全方位的组织变革。
作者：毛基业
