郭靖是金庸武侠小说《射雕英雄传》中的男主角，从一个资质鲁钝的小子，逐步通过一步步的努力，成长为位列“五绝”之一的绝顶高手。
马钰因为知道师弟丘处机和江南七怪的赌约，为了化解他们之间的恩怨，所以暗地里想帮助郭靖方一把。
这个马老师并没有教给郭靖什么具体的奇招妙式，而是在悬崖绝顶传授郭靖全真派内功足足两年。
从此，郭靖就像开了外挂一样，开始进步神速，摆脱了啥都学不会的境地，并为将来学习更加上乘的武功打下了坚实的基础。
知识管理在一定程度上，就是个体及组织需要修炼的内功心法。
日也积，月也累。点点滴滴的知识，如同点点滴滴的内力。北冥有神功，积蓄内力为第一要义。
但要真正衡量、评估知识管理的收益和价值，这件事情还真不好计算。
华为内部有个词叫“增肥力”，除了今天“打粮草”，还需要为明天后天储备，这个是有时间延后效应的。
菩萨畏因，凡夫畏果。
如果我们不在因上下功夫，果肯定也好不到哪儿去。
所谓的练内功、增肥力、知识管理等，都是在因上下功夫。
只要做到了，做好了，坚持做，最终的结果也一定不会差的。
西门子内部曾经有个研究，把内部一些员工每天的工作分别进行了记录和分析。
结果发现：开会的时间占了16%，重复发明的时间占了20%，操作工具及系统的时间占了20%，用于查找知识及信息的时间占20%，用于客户增值及创新的工作仅仅只占24%。
重复发明时间降低到2%，查找知识及信息的时间降低到5%，同样在开会、操作工具及系统的效率方面也有裨益，最终用于客户增值及创新的时间则提升到71%。
惠普公司有句名言说：如果惠普能够知道自己所知道的，那么惠普的业绩水平将是现在的三倍！
因此，与其痴迷于知识管理投入产出的计算上，不如把这个道理想清楚。
这个道理本身很朴素，但如果真正想清楚这个道理，当我们站在更高的维度上往下看，可能很多事情就不纠结了。
如果成长成为自身的内在需求，我们还会怀疑学习本身的意义吗？
如果立言、为往圣继绝学等成为尊崇之事，我们还会计较投入知识上的得失吗？
所以，做知识管理这件事情，最重要的还是要明理。
那么就再给大家再提供一张“知识管理收益四象限”供参考。
右上角为第一象限，即那些“直接的－有形的”收益，包括但不限于：
提升工作效率
节省工作时间
缩短产品开发周期
提升专利储备
……
这个象限的收益很容易理解，也相对好直接计算。因为人的时间就是金钱，但凡能够提升工作效率、节省工作时间的，最终都可换算成财务方面的收益。
例如，某公司研发团队通过项目知识管理与创新，试点版本交付效率、过程能力等都有大幅提升。某产品版本的健康迭代100％，交付特性100％一次验收通过，开发周期缩短35％，共节约519人月。同时由于新产品提前上市，赢得市场先机，为公司收入的稳定增长起到重要的作用。
左上角为第二象限，即那些“间接的－有形的”收益，包括但不限于：
降低员工离职率
提升销售额中的新产品比例
扩大市场区域及份额
提升客户满意度
……
再比如为什么会提升销售额中新产品的比例呢？企业如果能够更有效地支持知识分享，能够便捷地获取外部信息，对标行业最佳实践，同时支持员工创意的收集及孵化，就能激发更多的创新实践，从而提升产品与服务的创新，提升新产品的比例。
左下角为第三象限，即那些“间接的－无形的”收益，包括但不限于：
提升了行业声誉
加速了战略形成
提升了创新能力
引领行业未来发展
……
这个象限的收益是最难以琢磨的，也容易犯“虚”。但是剑走偏锋，无心插柳柳成荫，往往差异化地“点睛之笔”，会起到意想不到的效果。
无独有偶，我们看到宝钢公司屡获中国、亚洲最受尊敬的知识型企业MAKE大奖后，在它们的企业年报中无不自豪地重点申明，以彰显一个钢铁制造巨头在知识、技术等方面孜孜不倦的追求。
右下角为第四象限，即那些“直接的－无形的”收益，包括但不限于：
降低重复工作
降低质量问题
加速人才成长
提升组织智商
……
这个象限的收益也比较直接，好理解，但着实不太好衡量。其实我们稍微一做对比也就明白了。
颜回是孔子最得意的门生，孔子评价他“不贰过”。一个人犯错固然难免，但是如果他不犯同样的错误，那就太厉害了。一个组织也是一样，如果能够避免“重新发明车轮”，就是最大的节约。
某公司每年因为产品质量问题引起的投诉大概有2000多个，后来通过把这些质量案例进行整理、归类、分析，然后分享给相关部门，这些经验得到应用后，产品质量问题马上有了很大的改善，第二年的投诉量降低到1300多个，缩减了1/3。
某组织通过构建岗位知识地图，让新员工通过快速获取组织过程资产、认识更多组织内专家、节省作业时间等方式使成长速度加快，使得员工在企业成长速度提升，原来需要培养至少两年才能上手，现在只用一年半就可以了。如果组织新增员工300人，假设新员工平均成本为15万每年，则可带来的经济价值收益＝300*15万*25%＝1125万。
许多公司认为，知识管理背后的终极目标，不是为了管理知识，而是驱动业务多、快、好、省地创造客户价值。知识管理的价值，最终还是要由业务部门来回答的。
这个逻辑开始时大家还是清楚的，但是一旦具体干活交结果的时候，业务往往又把知识管理价值举证的责任交给知识管理人员了。
知识管理人员当然需要联合业务人员，最好大家一起想办法、拟算法、统计数据，最终把知识管理收益的结果呈现出来。
于是知识管理人员就会想，我们能否再往前走一步，直接通过知识进行变现呢？
这一命题实际上是所有知识管理从业者极为关注的问题。当然，这也是大家目前正在积极探索的热点和难点。
这几年，像罗辑思维、得到APP、樊登读书会、混沌大学、凯书讲故事、喜马拉雅FM、在行&分答、千聊、小鹅通等一大批知识服务公司，如雨后春笋一般涌现了出来。
知识，要么成为书籍、线上课程、付费类的知识产品，要么成为提供咨询、培训、资源类的知识服务。这时候，知识真正成为商品，直接在市场进行交易。
其实，我们对这一现象并不陌生。例如高通公司凭借其在3G/4G通信专利方面的垄断，狮子大张口向全球手机厂商索要专利费，仅2018年它们家的专利授权费就高达55亿美元！
许多公司可以通过专利的布局、组合、托管、转让、许可、融资、作价入股、构建专利池、形成技术标准、专利诉讼等，就可以获得巨大的收益。
我们看到，知识网红刘润，在得到APP上只完成了两季《5分钟商学院》的知识产品，就有超过33万人的付费订阅，成为总收入超过6000万的爆款。
而得到APP的母公司——罗振宇的思维造物，也于2020年9月25日宣布，正式启动其在A股创业板IPO上市计划。
华与华董事长华杉说：企业都应该变成某某行业的首席知识官。他认为所有企业经营的都是知识。宝洁卖的是洗发水吗？它核心卖的是怎么让你的头发更柔顺，怎么让你的头皮更健康。
说到底，企业就是一个大的知识交换中心（Center of Knowledge Interchange，简称CKI）。以CKI为中心，知识和资本以研究与创新为桥梁相互转化。
我们为客户提供的所有产品和服务，也都是嵌入了知识而得以加持，这才是真正让客户愿意掏出真金白银的奥秘。
企业要创造知识，知识就是最大的市场力量。知识不在你这儿，文化不在你这儿，你干什么，都不能成。
叶培建回答说：“以后不要老问我这个问题。我们的钓鱼岛，我们的祖先都生活在那里，但是我们没有驻扎下来，从明朝我们丧失了海洋权利。宇宙就是海洋，月亮就是岛屿。我们现在不能去，我们的后人会怪罪我们。别人去了别人占下来了，你再想去也去不了。就这一条理由就够了。”
老子有云：上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道大笑之，不笑不足以为道。
真正的上士、上根器之人，他闻道，他就相信，他相信了就会立马去做，而不是说你要给我证据看，我才相信。
当真正明白了道理后，其实可能真没必去做什么投入产出之类的量化分析了。
知识管理亦然，乍听即欢，且久处不厌。
你到底是先看见再相信，还是先相信才会看见呢？
